Алекс Фергюсон. Лидерство

Перевод книги сэра Алекса Фергюсона

лента блога

Автор: Alex10 | Дата: 6 апр 2016, 13:55 | Комментариев: 0 | Просмотров: 645

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 2

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 2

Авторы перевода: Атабек Мархаев, Андрей Ерёменко и Александр Григорович.
Редактор: Атабек Мархаев.
Корректор: Никита Пчелкин.


Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 2


Контроль


В карикатурах меня часто изображают тираном, который фанатеет от власти. Неудивительно, что я не согласен с этим. Меня можно признать виновным в желании побеждать, можно порицать мой «тик» насчет обладания полным контролем над ситуацией, но это - атрибуты, необходимые для эффективного лидерства. Капитан корабля, не способный управлять его курсом или скоростью, не достигнет порта в целости и сохранности. То же самое касается и футбола. Лидер, желающий контроля сильно отличается от человека, ищущего власти.

Есть большая разница между контролем и властью. У лидера любой компании есть приличные полномочия, но их крайне легко превысить. Самый наглядный пример – это когда человек пытается управлять всем с помощью различных запугиваний. С годами я старался все больше утихомирить свой темперамент. Отчасти я стал спокойнее из-за прожитых лет, но, что важнее, я понял, что для большей эффективности свой нрав надо показывать куда реже. Не думаю, что можно выжать максимум из людей, которые тебя боялись всю жизнь.

Нет ничего плохого в том, чтобы потерять самообладание по каким-то понятным причинам, но если начать взрываться из-за малейших провокаций, это парализует всю организацию. Было несколько игроков, которые не отступали даже под напором моего «фена», но я уверен, что многие другие футболисты, особенно молодые, просто накладывали в штанишки. Иногда я не осознавал, как мои слова могли подействовать на игрока.

Говорили, что игроки ужасались, если я поднимал брови или просто смотрел на них. Я уверен, что другие лидеры не в курсе того, как они пугают своих подопечных, особенно если постоянно повышать голос или разбивать кружки об стол – не их стиль. Скорее всего, они считают себя справедливыми и сострадательными. Но тот, кто способен тебя уволить или поднять зарплату, всегда видится устрашающим.

В свою защиту скажу, что порой пресса приписывала мне образ человека с дурным характером. Если вы посмотрите на все мои команды, то увидите, что игроки в них всегда наслаждались игрой и чувствовали себя раскованно. Такого не бывает, когда подопечные накладывают в штаны при виде своего босса или боятся даже собственной тени. Если бы так было в «Юнайтед», фанаты бы заметили, что команда пытается избежать проигрыша, а не выиграть.

Я всегда считал себя жестким, но при этом справедливым человеком, поэтому мне было трудно представить, что для кого-то я являюсь монстром. С годами «Юнайтед» становился все более успешным. Я постепенно понял, что подмигивание, хмурый взгляд или одобрительный кивок могут нехило повлиять на уверенность некоторых игроков. На разговорах с командой я старался не выделять молодых игроков, только что попавших в состав, концентрируясь лишь на тех, кто мог взглянуть мне в глаза.

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 2

Тренировочный процесс под руководством сэра Алекса Фергюсона.


Когда я знал, что из-за моих слов (даже высказанных в крайне корректной форме) игрок бы не смог заснуть всю ночь, я просил кого-то вроде Майка Фелана донести мой месседж. Жесткие срывы или приступы гнева могут иметь эффект, если их не использовать слишком часто, но если это использовать как метод управления, то это все разрушит. Куда лучше укреплять веру людей в себя и в организацию, чем вести дела как Аттила из гуннов (мнения историков по поводу Аттилы расходятся. В германском эпосе он показан как справедливый правитель, у историков католической Церкви – как «Гнев Божий» - прим.ред.).

В то же время я всегда внимательно следил за тем, чтобы кто-нибудь не пытался вытянуть у меня из рук узды правления. Именно поэтому я продавал игроков, которые пытались подорвать мой авторитет. Я сомневаюсь, нужно ли говорить об этом, потому что меня неверно представят в образе бессердечного человека, но все люди являются «одноразовыми». Как кто-то однажды сказал: «Могилы полны важных людей». Советую вам задуматься над этой фразой. Серьёзно, я не мог допустить, чтобы весь клуб вращался вокруг физического состояния или перспектив одного-двух человек. Слишком рискованно.

Представим, что у меня никогда не было проблем с игроками. Зато вместо этого кто-то из них получил серьёзную травму, которая надолго оставила футболиста не у дел, а то и вовсе поспособствовала завершению карьеры. В подобном случае мне тоже нужно было думать, в каком направлении двигаться дальше, чтобы преуспеть без этого футболиста.

К счастью, за весь мой период работы в «Юнайтед» столь значительные вопросы бывали у меня лишь пару раз. Когда мы удовлетворили мечту всей жизни Криштиану Роналду - играть за «Реал», мне предстояло заполнить кратер, оставшийся после ухода звезды первой величины. Смотреть в будущее клуба уже без Криштиану. Факт потери Роналду был мне противен, и я знал, что из-за этого трансфера в оскале нашей атаки какое-то время будет не хватать клыков, но, тем не менее, отдавал себе отчёт в том, что клуб продолжит процветать, если я приму верные решения.

Легко предположить, что контроль начинается и заканчивается человеком, который всем управляет. Отнюдь. Вокруг часто говорят: «Алекс Фергюсон помешан на тотальном контроле», однако я так не считаю. Клубом уровня «Манчестер Юнайтед» просто невозможно управлять в одиночку. Естественно, мне хотелось быть в курсе всего происходящего в клубе, что хоть каким-то образом влияло бы на мою работу: вестей от скаутов, различных улучшений в плане медицины, состояния газона, прогноза погоды на предстоящую встречу... Однако заниматься подобными аспектами вплотную я попросту не мог. Или, к примеру, мне не нужно знать, каким порошком стирают футболки в прачечной и в какую сторону наклонены буквы в предматчевой программе. Всем этим занимаются специально нанятые люди. Так что говорить про абсолютный контроль довольно глупо. Я скорее дёргал за ниточки, когда это было необходимо.

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 2


Делегирование


Контроль и делегирование полномочий - две стороны одной медали. Будучи молодым, я стремился к полному контролю на уровне инстинктов, автоматически полагая, что постулат «хочешь сделать хорошо - сделай сам» является лучшим способом работы.

Мне никто не рассказал о том, что выполнять задания при помощи других – лучший способ для проделывания большого объёма работы. Это при том условии, что существует чёткое и обоюдное понимание того, что именно нужно сделать. Со временем я понял: делегирование полномочий - и есть та грань, что отделяет менеджмент от лидерства.

Я никогда не получал специального управленческого образования. Очевидно, что во время карьеры игрока я наблюдал за другими менеджерами и пытался извлечь из этого толк. Но ни в одной футбольной организации нет каких-либо долгосрочных программ для получения должности исполнительного директора, вроде тех, что практикуют General Electric или тот же Goldman Sachs. Ни один клуб не отправляет начинающих менеджеров на курсы в Гарвард, либо в специализированную бизнес-школу. Так что учиться управлению мне приходилось непосредственно во время работы, постоянно напрягая свои извилины.

В противном случае я бы никогда не смог руководить командой людей и не понял, как можно расширить область своих действий, перепоручая часть ответственности своему штабу.

Мир полон талантливых управленцев. Для тысяч перспективных менеджеров создаётся множество корпоративных обучающих курсов и схем. Да и в «Юнайтед» было достаточно людей, которые могли справляться со своими делами гораздо лучше меня: главный газонщик знает о тонкостях работы с почвой, об орошении намного больше, чем я; руководитель отдела по работе с молодёжью знает о талантах нашей академии намного больше, чем я. О той каше, что варится в медицинском центре, вообще молчу - я даже не делаю вид, что пытаюсь что-то понять. Понимание конкретного значения собственной деятельности пришло не сразу.

Моя работа - устанавливать высочайшие стандарты. Моя работа - помочь каждому поверить в себя, дать почувствовать, что они могут больше, чем думают. Наметить ранее не преследуемые цели и курсы. Моя работа - дать каждому в организации понять, что невозможное возможно. Это и есть искомая разница между руководством и управлением.

Моя изначальная наивность в этом плане была прежде всего связана с первым опытом руководства. В «Ист Стирлингшире» и «Сент-Миррене», клубах, где я начал постигать азы тренерской работы, попросту не было денег для найма узкопрофильных специалистов, потому я и стремился сделать всё сам.

В то время мне казалось, что я мог править миром. Я заказывал чистящие средства и подкормку для газонной травы; самостоятельно проверял и редактировал содержимое предматчевых программок, должен был лично убедиться, что к клубному обеду заказано нужное количество пирогов. Запрещал фанатам приходить в чайную за бесплатными пирогами и мясным соусом. Последнее, знаете, вызвало приличную шумиху... Я действовал, опираясь исключительно на свои ощущения и инстинкты, попросту не зная, как можно делать иначе.

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 2

Алекс Фергюсон и его помощник Арчи Нокс празднуют победу "Абердина" в Кубке обладателей кубков.


Как я уже рассказывал, мой помощник Арчи Нокс был тем человеком, который образумил меня в отношении распределения обязанностей. Когда ты управляешь клубом масштаба «Манчестер Юнайтед», уделять внимание мелочам жизненно важно. Но не менее важно осознавать, что на все детали у тебя просто-напросто не хватит времени.

Некоторые менеджеры - настоящие фанатики. К примеру, Йохан Кройф в бытность тренером «Барселоны» накануне матча приезжал на «Камп Ноу» с прибором, измеряющим влажность газона. Он даже утверждал, что трава на поле должна быть подстрижена строго до определённой длины. Позже, набравшись опыта, я стал применять различные подсмотренные хитрости на практике.

Например, я всегда обращал внимание на ширину нашего поля. Оппоненты знали, что я предпочитаю широкие поля, где можно посостязаться с соперником в скорости. Однажды мы играли против «Манчестер Сити» на «Мэйн Роуд», их прежнем стадионе. Встав спозаранку, я пошёл проверить их поле и увидел местного газонщика, который намеренно сужал поле по приказу руководства.

После того, как длину и ширину газона перед началом сезона измерят, вносить коррективы в размеры поля больше нельзя - это противоречит правилам лиги. Я сказал об этом рефери, руководство заставили расширить поле до указанных ранее размеров, и мы разнесли «Сити» на «Мэйн Роуд» со счётом 3:0.

Но это всё исключения. В целом же следует объяснить команде, что тебя беспокоят детали, следить за которыми – их обязанность. Если я нанял кого-то на определённую должность, то я ему доверяю. Однако любой человек из штаба всегда мог обратиться ко мне, если что-то шло не так. В «Манчестер Юнайтед» ко мне чаще всего обращались скауты либо тренеры. Медицинский же персонал и штат видеоаналитиков были оснащены по последнему слову техники, и на все вопросы вместо меня отвечали различные гаджеты.

Я не врач, не диетолог, не компьютерный гений, так что нам следовало удостовериться в том, что нанятые специалисты были достаточно квалифицированы. По правде говоря, каждый из них знал в своей специализации столько, сколько я не узнал бы за всю свою жизнь. Так что если клубный врач говорил, что какой-то футболист не готов играть, я беспрекословно повиновался этому решению.

Большая часть людей из высокотехнологичных областей начинали с самого низа, но со временем, демонстрируя способности, поднимались вверх по карьерной лестнице. К примеру, был Стив Браун, который начал как стажёр отдела видеоаналитики. Со временем он прогрессировал, получал прибавку к зарплате и стал неотъемлемой частью нашего штата.

Поскольку коммерческая составляющая футбола занимает всё большее пространство, к финансовой составляющей клуба необходимо привлекать дополнительный человеческий ресурс, расширяя полномочия клубного персонала. В настоящее время любой профессиональный клуб имеет собственного СЕО (исполнительного директора), ответственного за все направления коммерческой деятельности.

Спонсорские договора, телевизионные контракты, обеспечение соблюдения финансовых правил и различных тонкостей в пунктах контрактов с игроками (не говоря уже о слежении за местом, где еженедельно собирается 75 тысяч фанатов) - всем этим занимался Дэвид Гилл. А мне вполне хватало и футбола.

В последний раз приведу пример того, какую мощь может иметь делегирование обязанностей. В 1972 году я приехал в Дерби посмотреть важную, последнюю игру сезона – «Ливерпуль» против «Дерби». Джок Стейн помог мне заполучить билеты, и Билл Шенкли, главный тренер «Ливерпуля», крайне любезно провел для нас тур по офису совета директоров «Дерби».

Было примерно 19:25, а на 19:30 было запланировано начало матча, и я спросил Билла, должен ли он быть со своими игроками. Он сказал: «Сынок, если я должен присутствовать в раздевалке перед решающей игрой сезона, то с игроками что-то не так».

Когда мы вошли в туннель все игроки выстроились в ряд, и один из них, Томми Смит, капитан, набивал мяч головой. Шенкли сказал: «Томми, сынок, веди их к победе. Ты знаешь, что надо делать». Эти слова говорят всё о стиле лидерства Шенкли.

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 2

Легендарный менеджер "Ливерпуля" - Билл Шенкли.


Принятие решений


Эффективное делегирование обязанностей зависит от способности других принимать решения. Ничего не получится, если ты постоянно сомневаешься и откладываешь решение важных вопросов на завтра. Некоторые люди способны принимать нужные решения, другие - нет. Будучи игроком, я повстречал несколько главных тренеров, у которых было семь пятниц на неделе. Бобби Браун из «Сент-Джонстона» закреплял листок с составом команды на доске и, если кто-то был недоволен, через полчаса на этом месте появлялся уже другой список.

Людям вроде Бобби Брауна не хватает уверенности для того, чтобы придерживаться установленного плана. Другие находятся в вечном поиске последнего кусочка пазла, собирают незначительную информацию, оправдывая этим непринятие решения. В футболе, да и в других сферах деятельности надо основываться на той информации, что есть в твоем распоряжении, а не ждать каких-то особых сведений. Я никогда не боялся принимать решения, имея перед собой неполную картину. Таков уж наш мир.

За время своего пребывания в «Юнайтед» я избавился от нескольких человек, которые не могли принимать решения. Я не могу работать с мягкотелыми людьми, которые строят свои суждения, опираясь на мнение других. Они лишь затрудняют мою жизнь. Когда я прибыл в Манчестер в 1986 году, главным скаутом был Тони Коллинз, ранее занимавший ту же должность под началом Дона Риви, который тогда довольно успешно руководил «Лидсом». Тони был хорошим человеком, но он просто не мог предоставить мне собственное мнение о каком-либо игроке. Он всегда говорил: «Посмотри на него сам», или «Иди и понаблюдай за ним». Я заменил его следующим летом на Леса Кершоу, который стал одним из моих лучших подписаний.

Некоторым больше идет роль заместителя, нежели лидера. Эти слова не призваны кого-либо задеть, хотя кто-то будет трактовать их именно в таком ключе. Я был бы ужасным ассистентом, потому что часть моей души лежит к лидерству. Быть довольным ролью второй скрипки требует большого мастерства, потому что, даже если вы можете работать так же усердно, как и лидер, вы никогда не получите такую же похвалу или финансовое вознаграждение.

Брайан Кидд был моим ассистентом в течение семи лет и преуспел в этой роли. Затем он пробовал свои силы в качестве главного тренера, что было сложным опытом для него, а потом вновь преуспел в качестве незаменимого помощника менеджера, особенно в «Манчестер Сити».

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 2

Брайан Кидд - помощник главного тренера "Манчестер Сити"


Также вопрос состоит в том, когда надо сделать решение. Отвечу так – либо слишком рано, либо слишком поздно. Если я боялся ошибиться, то выбирал все заранее. Говорить об этом процессе куда легче, чем действительно быть вовлеченным в него. В конце концов, до своего 50-летия в 1990 году я не мог по достоинству оценить важность выбора правильного момента времени. Лишь на четвертый год в «Юнайтед» я смог избавиться от старого багажа – хотя должен быть сделать это несколькими сезонами ранее.

Если люди с трудом принимают решения по поводу своих подопечных, то в выборе собственной судьбы ситуация у них выглядит еще плачевнее, так как слишком многие суждения строятся на эмоциональных порывах. Футбольные люди часто соглашаются на изначально провальные должности.

Когда Карлуш Кейруш покинул «Юнайтед» второй раз в 2008 году ради сборной Португалии, я считал его сумасшедшим, сказав ему такие слова: «Тебя будут судить всего по двум вещам – сможешь ли ты выиграть Кубок мира или Чемпионат Европы, и скажи-ка мне: когда Португалия выигрывала Чемпионат мира?» Но сердце Карлоса было устремлено к управлению сборной своей родины, потому он и принял предложение занять этот пост. Плохое решение, которое обернулось катастрофой. Не вернись он в Португалию, мог бы стать моим преемником в «Юнайтед».

В молодости я принимал слишком много импульсивных решений. Помню, в «Сент-Миррене» я заменил Билли Старка, полузащитника, спустя семь минут после стартового свистка. Это было глупо. Очевидно, он был достаточно хорош, раз вышел в старте, к тому же снимать игрока, который не отметился желтой, не травмировался или не попался на краже, на такой ранней отметке просто бессмысленно. Чуть позже по ходу матча мне уже стало остро не хватать Билли.

Спустя десятилетия, когда «Юнайтед» уступал «Вест Хэму» 2:0, я был, как уже упоминал ранее, гораздо более осторожным. Я начал игру с Патрисом Эвра на левом фланге обороны, но до этого он играл за сборную, и это было заметно. Я подождал до перерыва, снял Эвра, выпустил Гиггза на левый фланг, мы отыгрались и победили 4:2.

Я также совершил несколько необдуманных решений, о которых я впоследствии пожалел, когда мы покупали и продавали игроков. В 2001 году мы продали голландского защитника Япа Стама в «Лацио» на несколько миллионов больше, чем было нами за него уплачено в 1998. Стаму было на тот момент 29 лет, он только что восстановился от травмы, и нам вдруг предложили за него нехилую сумму. Я продал его в один миг.

Спустя шесть лет он все еще играл за «Аякс», до того сыграв за «Милан» в финале Лиге чемпионов. В 2010 году мы купили португальского вингера Бебе, хотя толком его не изучили. У португальца ничего не получалось в «Юнайтед», он не смог вписаться в нашу систему, и несколько раз отправив Бебе в аренду, мы его все же продали.

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 2

Карлос Тевес и Марк Хьюз на официальном представлении футболиста в качестве игрока "Ман Сити".


Было несколько случаев, когда нерешительность дорого мне обошлась. После того, как мы подписали Карлоса Тевеса, аргентинского нападающего, из «Вест Хэма» на правах аренды в 2007 году, мы начали думать о том, стоит ли ему предложить долгосрочный контракт. К сожалению, Тевес не владел своей собственной судьбой, поскольку его права – из-за дурацкой системы владения третьими лицами – были под контролем абсолютно посторонних людей.

Это усложняло любые переговоры, но реальная причина, почему он ускользнул от нас, заключалась в том, что я не был уверен, нужен ли он мне. Перед Рождеством 2008 года мы могли бы, наверное, купить его приблизительно за 25,5 миллионов фунтов, но я хотел увидеть, как он проявит себя еще в нескольких играх. К тому времени как я принял решение, было уже слишком поздно, потому что «Манчестер Сити» предложил за него около 47 миллионов фунтов.

Я старался не тратить слишком много времени на обдумывание того, почему или как другие главные тренеры принимали решения. Трудно понять, как кто-то делал важный выбор, не зная нюансов ситуации. Я сам испытывал это на протяжении всей своей карьеры. Например, когда я продал Инса, Хьюза и Канчельскиса в 1995 году, меня много критиковали люди, которые и не подозревали, что вскоре появится группа очень талантливых молодых игроков.

То и дело я приходил в недоумение, когда другой топ-клуб подписывал игрока, от которого мы отказались. И хоть у себя в голове я проклинал все на свете, разумное решение, принятое моим коллегой, я всегда уважал. Особенно это касалось тех случаев, когда меня все-таки переигрывали. В любом случае, ничто не сравнится с уроками принятия решений от Джонна Кеннеди. Во время Кубинского кризиса он разбирался со всем спокойно, не поддавался внешнему или внутреннему давлению, принимал верные решения, не обладая при этом всей нужной информацией. Принимать решения, которые делают 75000 людей счастливыми в конце субботнего дня – это одно. Спасать сотни миллионов от ядерной войны – совсем другое.

Продолжение следует...

Источник: theatreofdreams.ru

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 2

Комментарии к записи

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.

Мы в сети

Лента новостей

Последнее на форуме

Сегодня, 17:06 | Woodman137
Сегодня, 13:24 | David-MU
Сегодня, 07:03 | Garik1204
3 дек 2016, 06:33 | HaMMeR
2 дек 2016, 13:02 | Arm1n
29 ноя 2016, 21:43 | Arm1n
29 ноя 2016, 19:16 | brittvit
29 ноя 2016, 18:17 | Eryk

Статьи партнеров

Реклама