Алекс Фергюсон. Лидерство

Перевод книги сэра Алекса Фергюсона

лента блога

Автор: Alex10 | Дата: 20 фев 2016, 13:24 | Комментариев: 0 | Просмотров: 669

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 1

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 1


Авторы перевода: Атабек Мархаев, Олеся Голуб и Андрей Зубов.
Редактор: Атабек Мархаев.
Корректор: Никита Пчелкин.


Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 1


Владельцы


Власть и способность тренера все контролировать опираются на доверие его работодателей. Никакой лидер не усидит на месте, если люди, которым он подчиняется, скажут, что его работа была неудовлетворительной. В футболе всем заправляют владельцы. Если они четко выражают свою уверенность в менеджере, работать становится куда легче. Когда я впервые попробовал себя в роли тренера, работая на полставки в «Ист Стирлингшире», то был настолько увлечен восхождением по карьерной лестнице, что не обращал внимания на состояние клуба и людей, которые дергали в нем за ниточки. С годами ко мне пришло осознание того, как важно понимать людей на которых ты работаешь, перед которыми отчитываешься.

Большинство из нас не думают о характере своего нанимателя/директора, не задумываются о том, какую атмосферу они хотят создать внутри организации. Это очень важный момент в футболе, где полно плохих владельцев. Я могу бесконечно долго говорить о преимуществах долгосрочного и стабильного руководства организации, готового, к тому же, постоянно поддерживать уровень своей структуры с помощью инвестиций. Это базис для успешного менеджмента в любой сфере. Мне довелось много прочитать об Уоррене Баффетте и Berkshire Hathaway (холдинговая компания, в которой председателем совета директоров является тот же Баффет – прим.пер.), и мне кажется, что люди, которые управляют организациями, входящими в его холдинг, думают о долгосрочной перспективе куда больше других директоров, желающих лишь показать положительные результаты за квартал, чтобы их не доставали инвесторы. Если ваши работодатели нацелены на краткосрочную перспективу, то вы обречены на вечное прохождение семи кругов ада. Это особенно актуально для футбола.

Футбольные менеджеры должны искать своих Уореннов Баффеттов - людей, которые строят долгосрочные планы и предоставляют деньги на строительство команды, которые не станут вмешиваться в работу с игроками, двери, которых всегда открыты, и которые понимают, что перед ними стоит только две задачи. Первая - уволить менеджера или управляющего директора, когда это действительно необходимо; вторая – продать клуб. К сожалению, таких людей практически невозможно найти. По-моему, эта проблема только усугубляется, особенно в последние 50 лет. Теперь на смену местным владельцам приходят иностранные олигархи, шейхи, и владельцы хедж-фондов, желающие урвать свой кусок от продажи ТВ-прав.

Владельцы клубов должны понимать, что футбол отличается от их собственного бизнеса, в котором они успешны. Клубы - это не супермаркеты, банки или гиганты электроники.

Футбол - это развлечение, не имеющее аналогов. Вы не можете всегда выдавать отличный результат, в отличии от бизнеса по производству телефонов или бритвенных станков, поскольку в любой момент на результате могут сказаться тысячи различных факторов - эмоции, травма и удача. Каждый владелец должен быть реалистом. Фанаты могут приходить на матчи, каждый раз ожидая победы, но владелец себе этого позволять не должен.

С того времени, как я возглавил «Юнайтед», вплоть до моего ухода на пенсию 48 клубов премьер-лиги сменили 267 менеджеров (не учитывая исполняющих обязанности). Порой становится интересно, зачем вообще некоторые клубы утруждают себя оплатой услуг тренеров. Перед стартом сезона 2014/15 Арсен Венгер провел в премьер-лиге почти столько же матчей, как и все его коллеги в совокупности. Пожалуй, большинство тренеров премьер-лиги занимают должность «временно исполняющих обязанности».

Пока я был в «Юнайтед», «Челси» сменил 13 менеджеров, а «Манчестер Сити» - 14 (опять же, не учитывая ВРИО). Меня не удивляет, что «Челси» заплатил около 40 миллионов фунтов бывшим тренерам за досрочное расторжение контрактов. У «Челси» и «Манчестер Сити» много «соучастников». Премьер-лига изобилует множеством примеров неудачных наймов. Взять, к примеру, «Ливерпуль» в 2010 году, после того, как они уволили Рафаэля Бенитеса. Владельцы оглянулись и пригласили Роя Ходжсона, который до этого довел «Фулхэм» до финала Кубка УЕФА. Руководство «Ливерпуля» пригласило Роя, а через 6 месяцев его уволили. Не уверен, что дела в Европе обстоят лучше. «Бавария» сменила 14 менеджеров, пока я был в «Юнайтед», хотя некоторые из них по разным причинам занимали должность дважды. Это довольно глупо, ведь нет никаких доказательств того, что частые увольнения менеджеров приводят к лучшим результатам.

Раньше тренеры сохраняли свой пост куда дольше, возможно потому, что хозяевами клуба были местные жители, которые были заинтересованы в долгосрочном успехе и стабильности, в отличие в от нынешних владельцев. У «Юнайтед» был Мэтт Басби, который находился у руля в течение 25 лет с 1945 по 1969 (он вернулся в клуб в 1970-1971 годах), Джо Харви был менеджером «Ньюкасла» 13 лет (1962-1975), Герберт Чепмэн - 9 лет в «Арсенале» (1925-1934), его преемник Джордж Эллисон – 13 лет (1934-1947). Скот Саймон в «Рейнджерс» - также 13 лет (1954-1967), а перед ним был Билл Струт возглавлявший клуб целых 34 года (1920-1954).

Нет вещи более важной для тренера, чем поддержка начальства. Это верно как для молодых людей, делающих первые шаги в этой стезе, так и для опытных лидеров. Ваш босс может помочь вам построить карьеру, а может и разрушить ее. Я почувствовал это, когда был в «Абердине», под началом Дика Дональда. Лучшим подарком от него была полная уверенность в моих возможностях.

Особенно важно это было в мой первый год работы в «Абердине», когда не все шло гладко. Мне также пришлось иметь дело с наследием предыдущего менеджера Билли МакНилла, который ушел тренировать «Селтик» и был популярен у игроков. В марте 1979, я чувствовал себя подавленным после того, как «Рейнджерс» обыграли нас со счетом 2-1 в финале Кубка Шотландской Лиги.

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 1

Билли МакНилл.


Несколько игроков не скрывали тот факт, что они бы предпочли видеть на должности тренера моего предшественника. К тому же местная газета The Press and Journal выразила сомнение в моих возможностях. Я пошел с этим к Дику, а он просто сказал: «Я нанял вас, потому что вы можете сделать свою работу. Меня не интересует пресса. Просто делайте свою работу. Не нойте. Будьте мужчиной». Это действительно подняло мне настроение.

Такую же поддержку я получил в «Юнайтед», когда в первые годы мы не смогли завоевать ни один трофей. В 1990 году мы играли против «Ноттингем Форест» в Кубке Англии, и все говорили о том, что я должен выиграть этот матч любой ценой. За день до игры, Мартин Эдвардс позвонил мне и сказал: «Что бы ни случилось завтра, не опасайтесь за свою должность».

Мне повезло, что владельцы «Абердина» и «Манчестер Юнайтед» имели непоколебимую уверенность в своих решениях. Дик Дональд был в клубе с 1949 года, а в 1970 стал его председателем. Он не воспринимал никакого вмешательства со стороны акционеров. Его ежегодные общие собрания длились не больше 3 минут, самое долгое длилось 7 минут, когда местный предприниматель занимался чем-то вроде агитации. Хотя Дик недолго был профессиональным футболистом, он различал четкую границу, отделяющую владельцев от менеджеров.

Он никогда не давал мне повода думать, что он понимает в футболе больше, чем я. Это было огромным благословением. Величайшие боссы испытывают гордость от того, что сотрудники, которые послужили добрую службу и покидают организацию, идут на более высокую должность.

Именно так обстояло дело с Диком, когда в 1986 году я упомянул о том, что думаю перейти в более сильный клуб. Что интересно - он сказал, что я должен переходить только в один клуб – «Манчестер Юнайтед». Это было задолго до того, как «Юнайтед» проявил заинтересованность во мне. Но намеки Дика не только показывали его отличный характер, но и помогли мне обрести уверенность в своих силах. Когда я покидал «Абердин», то понимал, что Дик не хотел отпускать меня. Но я ушел, имея при себе его бесценное благословение.

Сейчас я советую тренерам, которые ищут клуб, найти владельца, который понимает сложность их работы. Самая большая роскошь для тренера – получить достаточно времени на развитие клуба или улучшение его позиций. Внедрение своих идей и создание своей структуры занимает годы. Если вам посчастливилось найти работодателя, который понимает все и готов предоставить достаточно времени (таких людей редко встретишь), то у вас неплохие шансы. Если не будет результатов, тренера уволят. Каждого увольняли хоть раз в жизни. Меня, хоть и не по футбольным причинам, Жозе Моуриньо, Арсена Венгера, Карло Анчелотти – всех. Единственный футбольный тренер, которого не уволили – это тот, который в своем первом клубе работает всего лишь две минуты.

Бывали и хорошие владельцы клубов, но, к сожалению, их меньшинство. Семейство Кобболдов, которые управляли «Ипсвич Тауном» многие годы, были просто находкой. Они глубоко пустили корни в этой среде, были пивоварами и владельцами пабов. Для Альфа Рэмзи и Бобби Робсона, бывшими одно время менеджерами «Ипсвича», эти владельцы были чем-то вроде Божьего дара. Сегодня в «Ипсвич Таун» есть VIP клуб, который называется Cobbold Club, несмотря на то, что уже долгое время их семья не задействована в жизни клуба.

Это говорит о многом. Многие клубы, наверное, хотели бы забыть своих бывших владельцев. «Арсеналу» также повезло с хозяевами, которые руководили клубом очень долго. Многие десятилетия владельцами клуба были несколько семей – Бресвол-Смиты и Хиллвуды, а затем Дэвид Дэйн (владелец акций и вице-президент), который привел Арсена Венгера в «Арсенал» и стал движущей силой клуба на долгое время.

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 1

Дэвид Дэйн (на заднем плане) и Арсен Венгер.


Когда я прибыл в «Юнайтед», президентом клуба был Мартин Эдвардс, он владел основным пакетом акций. Он унаследовал свой пост и акции от отца, Луи Эдвардса, который приобрел клуб в 70-е годы.

Как я ранее говорил, Мартину были свойственны некоторые черты Дика Дональда. Ему не надо было демонстрировать свои познания в футболе. Его не смущало различие между владельцем и тренером и, в целом, мы поладили.

Вокруг Глейзеров за время их руководства в «Юнайтед» было много шумихи. Люди их критиковали за то, что они выплачивают огромные проценты банкам, которые выдали им кредиты на покупку клуба, и за другие выплаты. Другие говорят, что Глейзеры используют «Юнайтед», который стал биржевой компанией, в своих целях. Мне звонили различные люди, руководители различных фан-клубов, прося помочь им избавиться от Глейзеров.

Когда какая-либо из этих попыток набирала ход, начинались пересуды о том, что если я заявлю о своем уходе с поста тренера, Глейзеры продадут клуб. Я никогда этого не понимал. Я говорил этим агитаторам: «Думаете, если я уйду, «Юнайтед» выйдет на поле в эту субботу без тренера?»

Пока я был тренером, Глейзеры не докучали мне. Это может и удивит людей, но с моей тренерской точки зрения, они очень хорошие владельцы.

Тренер хочет четыре вещи от руководства: не вмешиваться, инвестиции в нужный момент для различных трансферов, поддержка, и достаточная компенсация. Когда Глейзеры приобрели клуб, они назвали это долгосрочной инвестицией, а я утешал себя тем фактом, что на тот момент они уже 10 лет были владельцами «Тампа Бэй Бакканирс», команды по американскому футболу.

После того, как они стали владельцами, они не расхаживали, растопырив пальцы веером. Было совсем наоборот. После покупки клуба они никого не уволили. Они ценили долгосрочный подход. Не было ни одного изменения в коммерческом или тренерском штабе, и они никогда не выказывали на меня свое давление касательно игры команды и наших результатов. Это многое говорит об их подходе.

Они никогда не говорили «нет» и не отказывались сделать что-то, о чем я просил. Я, наверное, также был для них манной небесной, потому что никогда не просил огромных и смехотворных сумм. Когда мы подписали Робина ван Перси в 2012 году за 24 миллиона фунтов, это была самая большая сумма, которую клуб когда-либо платил за 29-летнего футболиста. Глейзеры спросили меня лишь о его возрасте. Это был оправданный вопрос, потому что в 2008 году мы купили Димитара Бербатова из «Тоттенхэма» за 30,75 миллиона фунтов, ему было 27.

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 1

Алекс Фергюсон и Димитар Бербатов.


Стильная, но вялая игра Бербатова не раскрылась во всей мере в «Юнайтед», даже несмотря на то, что он забил 21 гол в сезоне 2010/11 и был лучшим бомбардиром АПЛ. В 2012 году мы продали его в «Фулхэм» за 3 миллиона фунтов. Поэтому вопрос Глейзеров был вполне обоснован. Но когда есть возможность приобрести игрока такого калибра, нужно действовать.

Если бы я был молодым и амбициозным тренером, или мечтал бы об управлении большой компанией, я бы внимательно посмотрел на состав руководства, прежде чем соглашаться на работу. Бывший президент «Бирмингем Сити», Карсон Ен (на момент написания) в тюрьме. Бывший владелец «Манчестер Сити» Таксин Шинаватра в добровольной ссылке и не может вернуться в Таиланд. Среди британцев также есть немало глупых владельцев. Не имеет значения, откуда они родом, они небрежно относятся к футболу. Если они покупают клуб со дна турнирной таблицы премьер-лиги, они ужасно хотят получить кусочек дохода от европейского футбола, который достается топовым командам. Если они получают клуб из нижних дивизионов, они мечтают выйти в премьер-лигу.

Даже самый глупый владелец знает, что если есть какое-то разногласие между одним игроком и тренером, нельзя поддерживать игрока. Если это сделать, то в клубе воцарится анархия. Всегда будут тренеры, которые настроили против себя всю команду, но это другой случай. Говорили, что Паоло ди Каньо был уволен из «Сандерленда» в 2013 после того, как несколько игроков ворвались в офис руководства, но таких примеров немного.

Я всегда знал, что даже если агент заставит игрока начать жалеть себя, владельцы его не поддержат.

Большинство бывших игроков, которые решают стать тренерами, похожи на меня в тот момент, когда присоединился к «Ист Стирлингширу». Они готовы согласиться на любое предложение. Они не могут усидеть дома, надеясь, что телефон зазвонит, а период безработицы может вызвать сомнения в своих силах у любого. Но иногда тренеры чувствуют себя слишком тревожно, и в день, когда они подписывают свой новый контракт, они одновременно подписывают себе смертный приговор. Текучка кадров нелепа. У домашней мухи и то продолжительность жизни дольше, чем у тренера премьер-лиги.

Несмотря на эти стопроцентные факты, желание и амбиции всегда берут вверх над холодным расчетом. Несколько лет назад Оле Гуннар Сульшер, который был замечательным нападающим «Юнайтед» и забил победный гол в финале Лиги Чемпионов против мюнхенской «Баварии» в 1999 году, вел переговоры о посте тренера «Кардифф Сити». После того, как Оле повесил бутсы на гвоздь, он стал тренером резерва «Юнайтед», а затем вернулся в родную Норвегию, чтобы тренировать «Мельде», что и делал довольно успешно.

После нескольких сезонов в Норвегии, Оле очень хотел потренировать команду из премьер-лиги, и я прочел, что он был на финишной стадии переговоров с Винсентом Таном, владельцем «Кардифф Сити», который только что уволил Малки Маккэя. Я подумал про себя: «Уверен, он даже и не думает соглашаться на эту работу – это же будет кошмар». Поэтому я написал Оле, и дал ему решительный совет. Я сказал ему: «Будь непоколебим с владельцем. Прочитай весь контракт, до мельчайшей детали, которая может помешать твоей тренерской деятельности».

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 1

Винсент Тан и Оле Гуннар Сульшер.


Через 9 месяцев случилось неизбежное и Тан решил выбрать нового тренера. Хорошей новостью для Оле было то, что у него был безупречный контракт, и его талант будет оценен более благодарным владельцем.

Есть также и жертвы неудачного стечения обстоятельств, которым вдруг приходится отчитываться перед новыми владельцами. Так было с Сэмом Эллардайсом в «Блэкберне», когда клуб был куплен семьей Рао, владельцами V.H.Group, управляющей птичьими фермами в Индии. Через несколько недель после выкупа акций команды новые владельцы уволили Эллардайса, бывшего менеджером клуба в течение двух лет. Сэм, управляя клубом с мизерным бюджетом, всегда старался расположить его как можно выше в таблице АПЛ.

Рао наняли агента Джерома Андерсона в качестве консультанта, уволили Эллардайса, и поставили вместо него его же помощника, Стива Кина. Затем, чтобы нагляднее показать миру свою несостоятельность в футбольном менеджменте, Рао настояли на том, чтобы до конца своего контракта Кин постоянно вылетал на встречи с руководством в Индию. Несколько позже Кин был уволен, а вместо него поставлен бывший игрок «Юнайтед», Хеннинг Берг. Он позвонил мне сразу после того, как ему предложили работу.

Я предупредил его о владельцах, но он рвался на это место после того, как его уволил норвежский «Лиллестрем». Через 75 дней индусы уволили и его, но суд заставил их выплатить 2.2 миллиона фунтов за разрыв контракта.

Бывало много других случаев, когда менеджеры безукоризненно выполняли свою работу, но владельцы при этом обходились с ними просто ужасно. Джок Стейн работал в «Селтике» 13 лет, и выиграл 25 трофеев для клуба перед тем, как уйти на пенсию в 1978 году. Трудно было представить более сильного лидера, чем он.

Джок не пил и не курил, не считал победы своей заслугой и всю похвалу перенаправлял в адрес игроков. После всего этого, ему отказались дать место в совете директоров. Ему предложили работать в магазине «Селтика». То же самое было сказано и его ассистенту, Шону Фэллону, который потратил на клуб 28 лет своей жизни. Просто шокирующее обращение с людьми, которые вложили свою душу в развитие клуба.

То и дело мои ассистенты хотели покинуть «Юнайтед», так как знали, что я никуда не денусь – и я всегда советовал им тщательнее подходить к выбору нового места работы. Стив Макларен сменил Брайна Кидда на посту моего помощника, и, три года спустя сильно хотел сорваться с места, чтобы вести самостоятельную тренерскую практику. У него были предложения от «Вест Хэма» и «Саутгемптона», но он выбрал «Миддлсбро» из-за репутации его владельца, Стива Гибсона. Гибсон был молод, хотел инвестировать свои средства в клуб.

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 1

Стив Макларен в «Миддлсбро».


У «Боро» была потрясающая тренировочная площадка и Макларен чувствовал себя как рыба в воде. Он выбрал правильного работодателя. Это показывает, насколько важно взять время, чтобы правильно оценить ситуацию. Стив тщательно изучил свои перспективы в новом клубе, и, самое главное, до мелких деталей изучил намерения владельца.

Возьмите долгое время на размышления перед важными решениями, и не пытайтесь запрыгнуть на первую проплывающую мимо кувшинку.

Продолжение следует...

Источник: theatreofdreams.ru

Глава 9. Лидер, но не менеджер. Часть 1

Комментарии к записи

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.

Мы в сети

Лента новостей

Последнее на форуме

Сегодня, 01:02 | J_Hernandez
Вчера, 06:33 | HaMMeR
2 дек 2016, 13:02 | Arm1n
1 дек 2016, 19:40 | brittvit
29 ноя 2016, 21:43 | Arm1n
29 ноя 2016, 19:16 | brittvit
29 ноя 2016, 18:17 | Eryk
27 ноя 2016, 22:36 | Alex Ticketov

Статьи партнеров

Реклама